入秋的廣州依舊炙熱如夏,9月20日,廣豐新雅力士上市。第二天,在廣豐總部,《每日經(jīng)濟新聞》約訪了廣汽豐田汽車有限公司副總經(jīng)理兼銷售本部部長江積哲也。

　　作為一個父親,或許他并不稱職。雖然他每天早上都會給遠在異地的孩子打電話,并且?guī)缀趺總€月都會回一次日本看望家人。但江積依然對自己的家人,尤其是對孩子心存愧疚。

　　來中國6年了,很多原本應該屬于他家庭的時間,被他的工作所占據(jù)。從2004年成立至今,在江積的帶領下,廣汽豐田銷售本部從最開始僅有15名員工發(fā)展到如今擁有380人的龐大陣容。廣汽豐田的銷售網(wǎng)絡也從沒有一家經(jīng)銷店發(fā)展到了近300家經(jīng)銷店。自凱美瑞投產(chǎn)上市至今,目前已經(jīng)擁有70萬車主。

　　從零開始是最大的挑戰(zhàn)

　　雖然此前也曾長期在海外工作,但在中國這6年的經(jīng)歷,在江積眼中卻是有別樣感慨。

　　江積1985年加入豐田,剛進入豐田汽車公司的最初7年,他任職于日本國內(nèi)的采購部門,主要負責內(nèi)飾零件、特別是座椅的采購業(yè)務。期間,江積從許許多多的前輩以及供應商身上,學習了推進工作的基本方法以及團隊合作等TOYOTAWAY（豐田之道）的基本內(nèi)容。

　　加入工作的第8年,江積作為研修生到澳大利亞渡過了2年時間,此后調至大洋洲部這個海外營業(yè)部門,在悉尼工作了3年,這也是他第2次駐在國外。包括在當?shù)氐拈L期駐在,江積負責澳大利亞業(yè)務一共約有10年時間。

　　“期間,我得到了澳大利亞豐田員工以及當?shù)亟?jīng)銷店人員許多的指導,并體驗了所有銷售業(yè)務。另外,現(xiàn)地事業(yè)體經(jīng)營的相關實踐,也讓我增長了很多閱歷,例如,針對汽車產(chǎn)業(yè)的相關政策,澳大利亞豐田公司對當?shù)卣M行游說等。”

　　在這些經(jīng)歷之后,江積于2004年作為廣汽豐田銷售負責人到廣州赴任。

　　談到在中國的經(jīng)歷,江積表示,“我喜歡帶給別人快樂,這樣我自己也能感覺幸福,這是我的天性。聽到顧客說 “買凱美瑞真是買對了”,聽到經(jīng)銷店的同仁說 “能和廣汽豐田一起工作真是太好了”,對我來說,能得到這種贊美就感覺無比幸福。

　　他告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者,“目前為止,在我的職業(yè)生涯中,在廣州的這6年經(jīng)歷最讓我印象深刻。一切從零開始是最大的挑戰(zhàn),不過這也是最讓人興奮的部分。”

　　在豐田的全球事業(yè)中,從零開始成立銷售渠道的例子不多。對于自己能有這樣的機緣和履歷,江積表示很感激。“自凱美瑞投產(chǎn)上市至今,已經(jīng)擁有70萬車主?？墒?在我2004年剛到廣州時,什么樣的顧客會買凱美瑞？我們能為顧客供給什么樣的價值？對于這些問題我都沒有謎底。”

　　江積表示,當時雖然有一些調查公司的數(shù)據(jù),但僅僅看現(xiàn)成的數(shù)據(jù),并不能完全說明問題。所以,2004年,江積帶領廣豐銷售本部的同事走訪了北京、上海、杭州、廣州、成都的50位雅閣或君威車主,到他們的家里做拜訪,希望得到最真實的市場調查數(shù)據(jù)。

　　“經(jīng)過家庭拜訪,我深刻地感受到,購買凱美瑞的客戶應該是前期通過自己的努力,拼搏盡力獲得成功,而且不竭追求更大成功的一群人。在這些車主看來,汽車不僅僅是代步的工具,而是成功的標志。由此,我們得出凱美瑞的使命是'為顧客獲取更大成功助一臂之力’。那時我便深信這就是凱美瑞應該宣揚的價值?；诖?我們?yōu)閺V豐的銷售團隊制定了一個理念,即'PersonalPremium(尊貴、貼心)’,這個理念的執(zhí)行從凱美瑞到雅力士、漢蘭達都沒有改變。我們在這一全新理念下組建團隊,不管是廣汽豐田的銷售本部還是廣汽豐田經(jīng)銷店,都在這一理念的指導下開展工作。”

　　中國市場發(fā)展速度超預期

　　江積到中國的這6年,正好是中國汽車工業(yè)發(fā)生了翻天覆地變化的6年。從2004年市場低迷,到2008年全球金融危機,然后到2009年的市場井噴。在他看來,中國市場的發(fā)展速度是任何人都預料不到的。

　　江積說,“中國市場的發(fā)展速度和規(guī)模是過去在任何地區(qū)都沒有經(jīng)歷過的。我2004年剛開始負責中國業(yè)務時,當時預測2010年中國市場規(guī)模為600萬臺,樂觀一點的預計是約1000萬臺,但今年市場規(guī)模預計能達到1800萬臺,大幅超過當初的預估值。”

　　來中國之前,江積曾在澳大利亞工作了近10年時間。談到在海外工作的經(jīng)歷,江積表示,“雖然不同國家有著不同的語言、文化、風俗,但顧客對于汽車所期待的價值有許多共通點。因此,我認為在汽車的制造和銷售上秉著 '顧客第一’的精神,及時地為顧客提供高品質的產(chǎn)品這一原則是世界通用的。”

　　“到一個不同的國家去工作,就像結婚一樣,必須要互相做出妥協(xié),要考慮到雙方的需求。在工作中也是這樣,在海外設立合資公司,一直要考慮如何達到雙贏的目的。”

　　那么對于豐田在海外合資公司中,誰更遷就對方的提問,江積很巧妙地回避了這個問題,“其實我覺得在任何地方,優(yōu)先考慮的是顧客,其次才是銷售店。那么在工廠和制造部門,首先應考慮客戶,第二是供應商,接下來才會考慮其他的因素。”

　　最初低估A0級車市場競爭

　　談到廣豐如何選擇引進的車型時,江積介紹,“其實我們引進一款新車需要很長時間的討論和考察,之前的準備是一項巨大的工作。我們認為,引進一款在全球市場上銷量都很好的車型,將會獲得較高的工作效率。而對于豐田來說,在它極豐富的產(chǎn)品線中,凱美瑞、雅力士、卡羅拉這些車型在全球的銷量都很好。”

　　而當時中國市場的實際情況是,雅力士作為一款兩廂車,其前景遠沒有廣豐預想的那么樂觀。事實上當時中國家庭在考慮購買第一輛車的時候,更青睞三廂車。此外,漢蘭達又是一款較高端的城市SUV,但當時在中國市場最火爆的卻是類似于CR-V這樣比漢蘭達稍低一點的SUV車型。

　　當廣豐將這兩款車型引進的時候,合資雙方是否就車型問題出現(xiàn)過分歧？

　　江積表示,“合資雙方對此并沒有異議,我們都希望能將越來越多的豐田車型引進到廣豐。而且在我們引進雅力士之前,本田飛度在中國市場取得了成功,所以我們認為既然飛度能取得成功,那么雅力士也同樣不會失敗。只不過當時沒有想到后來會有那么多的兩廂車導入到中國市場,這樣的競爭環(huán)境給雅力士的銷售帶來了壓力。”