每經(jīng)記者｜王紫薇    每經(jīng)編輯｜楊夏    

小紅書健身博主正在搶奪年輕用戶，年卡制為代表的健身房巨頭式微，一兆韋德、威爾仕相繼關(guān)店，傳統(tǒng)俱樂部開始模仿月付制自救，而定位中高端的地域連鎖性鐵館、24小時健身房開始冒頭??2025年，健身房迎來洗牌臨界點。

2025年也正好是樂刻運動創(chuàng)立的十周年，在這個節(jié)點上，樂刻一口氣發(fā)布了多款產(chǎn)品，看起來頗為激進。與此同時，樂刻創(chuàng)始人韓偉接受了《每日經(jīng)濟新聞》（以下簡稱NBD）記者專訪。

上一次專訪他還是三年前，那個時候樂刻已完成“月付+平價+24小時”的模式驗證，并向千店目標邁進。彼時，韓偉在樂刻租賃的狹小會議室里，用馬克筆在白板上一筆筆畫出設(shè)想邏輯圖。

此次采訪，韓偉早早在星巴克的露天座位等待，他穿著破洞牛仔褲，剪了個更干脆利落的發(fā)型，看起來精神又松弛。

在整個采訪過程中，韓偉沒有掩飾自己的焦慮，這次他手邊沒有白板，但他仍一點點在現(xiàn)場把邏輯拆解。這位曾用“數(shù)智中臺”顛覆傳統(tǒng)預(yù)付費模式的創(chuàng)業(yè)者，正面臨從運營創(chuàng)新到組織進化的更大考驗。 

韓偉接受記者采訪 圖片來源：每經(jīng)記者 王紫薇 攝

“贏了上一個十年，不代表會贏下一個十年”

上一個十年里，樂刻重押線下被同行預(yù)言“必死”。韓偉那時泰然處之。他認為樂刻的護城河只依靠數(shù)智中臺不夠，還必須有“產(chǎn)能”端。十年后，行業(yè)來到變革關(guān)鍵點，新業(yè)態(tài)層出不窮。韓偉有了些焦慮。“柯達最早發(fā)明了數(shù)碼技術(shù)卻束之高閣，不是因為無知，而是當(dāng)時可能有1000個類似的新技術(shù)方向出現(xiàn)，要把每一個方向都判斷對太難了”，韓偉說?，F(xiàn)在樂刻，就站在了這樣的十字路口。

NBD：樂刻是不是國內(nèi)第一的連鎖健身房了？

韓偉：我覺得是。

NBD：成為第一是執(zhí)念嗎？對你有哪些意義？

韓偉：登頂沒有特別意義，但爬珠峰這件事很有意義。我們一開始認為樂刻最終會是世界第一——中國有14億人口，只要在國內(nèi)占到市場份額第一，那一定也是世界第一。

但這不是執(zhí)念。今天樂刻模式已經(jīng)透明十年了，目前為止沒有其他品牌學(xué)樂刻用數(shù)智中臺調(diào)度各個環(huán)節(jié)，因為太重資產(chǎn)了。包括我們把教練培訓(xùn)從原本的3萬塊降到3000塊，這都不是賺錢的邏輯。在我眼里，左暉（注：鏈家前董事長、貝殼公司創(chuàng)始人）很牛，他重塑了房產(chǎn)中介產(chǎn)業(yè)鏈，帶來了新價值?；氐浇∩硇袠I(yè)，如果消費者還覺得這個行業(yè)是坑錢的，那我們的存在就沒有意義，我想在我這一代把這個認知調(diào)過來。

NBD：樂刻重視線下，對標地產(chǎn)中介公司，強調(diào)供應(yīng)鏈，這在當(dāng)時有互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)公司中不多見。

韓偉：我在阿里工作時曾參與淘寶模式的探討。十年前我們就認為，消費互聯(lián)網(wǎng)一定會迭代到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。樂刻做的就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。吃到消費互聯(lián)網(wǎng)的紅利需要運氣，如果顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)，這個紅利就會被擊穿。但如果我的數(shù)智中臺能力國內(nèi)最強，產(chǎn)能（門店數(shù)量、教練供給等）也是國內(nèi)最強，這兩塊被同時擊穿的概率不大。

樂刻數(shù)智中臺目前的能力 圖片來源：每經(jīng)記者 王紫薇 攝

NBD：樂刻的市占率是多少？

韓偉：1%左右。這是個極其分散的行業(yè)。我們調(diào)研很多健身市場，比如美國和巴西。全球健身品牌看完后你會非常清晰：平價、月付的模式一定是對的。

NBD：樂刻的護城河想要同時擊穿很難，那未來十年會不會有新的“顛覆”樂刻的模式出現(xiàn)？

韓偉：理論上有這個可能性。所以我要保證我不犯“柯達”式的失誤。樂刻必須校驗每一個新技術(shù)，保證發(fā)展得更穩(wěn)。

NBD：這次宣布這么多跨界合作也是“校驗”的一部分嗎？或者哪些判斷讓你覺得可以這樣擴張市場了？

韓偉：我們已經(jīng)證明數(shù)智中臺可以提升健身房、私教場景的運營效率，那繼續(xù)延伸到是否用這個數(shù)智中臺去改善羽毛球、乒乓球的運動場景呢？所以我們要試。

酒店健身房本身屬于成本中心。如果以后按照樂刻或FEELINEME模型來開，不虧錢甚至開始賺錢，你想不想做？

NBD：怎么保證一定賺錢？

韓偉：讓住店客人之外的健身人群進來消費。五星酒店常常把其中一家餐廳包出去，把酒店餐飲功能社會共享，收益不錯。健身房也可如此，用增量收益覆蓋改造成本，這也與京東做物流的底層邏輯一致，都是通過基礎(chǔ)設(shè)施復(fù)用來攤薄邊際成本。

我們目前單店模型也是盈利的。經(jīng)營利潤率不好直說，拿一家國內(nèi)連鎖酒店對比，我們加盟商回本周期是這家連鎖酒店的一半，7年內(nèi)閉店率也是這家的一半。這兩個數(shù)字很能說明問題了。

“發(fā)展慢不會死掉，但膨脹死的概率就變高了”

從兩千店到一萬店，對樂刻管理者的要求也在提升。其次，外界出現(xiàn)了重大變化，24小時健身房等新勢力層出不窮，韓偉說他們很難做到100%超越每個對手，當(dāng)前重中之重，就是“不能犯低級錯誤”。

NBD：你會擔(dān)心業(yè)務(wù)過多，消費者對樂刻的品牌形象模糊嗎？

韓偉：我其實想把運動場景做到全覆蓋。消費者不需要記住樂刻是誰，只需要在酒店、球場、社區(qū)隨時找到我們。

“全民健身”熱潮下的健身房 圖片來源：企業(yè)供圖

NBD：現(xiàn)在你最需要堅守和最需要突破的是什么？

韓偉：我前段時間還和朋友聊到這個問題。他說，如果我能保持足夠勤奮本分做人，大概率不會有太多問題。

我有一些缺點，比如性格柔和。但做“一號位”，一定會面對與這種性格有沖突的事，比如樂刻內(nèi)部的違規(guī)問題。假設(shè)你有100個朋友，壞人比例是1%，你這輩子可能會碰到一個。但管理一個大的團隊，那情況復(fù)雜性會翻倍。我創(chuàng)業(yè)之前預(yù)想過各種難題，但面對這么直接的人性是我沒有預(yù)想到的。

還有，我更擅于做一件事“搭框架，做模型”的前半部分，后期精細化管理對我有挑戰(zhàn)。但今天的樂刻很多事需要從頭盯到尾。這都是我們變成“正規(guī)軍”必須要面對的。

NBD：樂刻離“正規(guī)軍”公司還有多遠？

韓偉：我們一直在同步建設(shè)組織化和體系化。公允地說，樂刻還不是純正的“正規(guī)軍”公司，還沒達到我的標準。樂刻的業(yè)務(wù)也有特殊性，不能把任何一家公司的成功經(jīng)驗?zāi)脕砭陀茫覀円蛟熳约旱慕M織架構(gòu)。

NBD：您認為樂刻處于什么階段？內(nèi)部治理和外部競爭，更關(guān)注哪部分？

韓偉：處于升階時刻吧。規(guī)模擴大，對管理者的要求也在提升。外部環(huán)境里，舊勢力逐漸退出，但新勢力層出不窮，我們很難做到每個對手都100%超越。

我個人也是面臨一些挑戰(zhàn)，如果我沒有把這件事想明白，把機制建立好，那甚至有可能把公司搞砸了。所以你問我焦慮嗎，我焦慮。但是這時焦慮應(yīng)該是好事，膨脹了反而更可怕。發(fā)展得慢不會死掉，但膨脹死的概率就變高了。

我首先關(guān)注自己。沒有一萬個廚師，開不了一萬個飯店，所以我做健身學(xué)院儲備產(chǎn)能，這是我提前下的功夫。今年我一定要優(yōu)化營建、預(yù)制化裝修問題，器械也要完成國際最高品質(zhì)的對標。

外部壓力其實就是跟隨創(chuàng)新。在充分競爭的領(lǐng)域可能要半顛覆式創(chuàng)新才能贏，但相較于一些高度競爭的行業(yè)，健身行業(yè)競爭不算激烈，只要心態(tài)擺正，跟住了，大概率不會有太大問題。