每經(jīng)記者｜趙雯琪    每經(jīng)編輯｜張益銘    

“當(dāng)前對公司來講是很痛苦的一個階段，但恰恰是考驗定力的一個階段?！?月18日，新氧創(chuàng)始人兼CEO（首席執(zhí)行官）金星如約出現(xiàn)在新氧總部的辦公室中，一身深色的短袖襯衣，神情顯得頗為堅定。

三天前（8月15日），新氧發(fā)布的截至6月30日的第二季度未經(jīng)審計財報顯示，其二季度整體營收同比下降7%，凈虧損3600萬元，由盈轉(zhuǎn)虧。但與此同時，其大力押注的線下輕醫(yī)美連鎖業(yè)務(wù)收入同比飆升426.1%，首次成為公司最大收入來源。

去年11月，新氧宣布推出其全新輕醫(yī)美連鎖品牌“新氧青春診所”，希望自己親自下場，做一家醫(yī)美連鎖品牌。如今不到一年，新氧線下連鎖品牌已擴張到29家門店，但是自轉(zhuǎn)型以來，新氧的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)卻加速縮水，公司利潤也連續(xù)虧損。

在接受包括《每日經(jīng)濟新聞》記者在內(nèi)的媒體記者采訪時，作為曾經(jīng)醫(yī)美行業(yè)顛覆者的金星坦言，線下新業(yè)務(wù)與線上老業(yè)務(wù)激烈碰撞，有曾經(jīng)的大客戶因新氧自己做連鎖店形成競爭關(guān)系而停止合作，這也直接導(dǎo)致公司虧損仍在持續(xù)。

“新老業(yè)務(wù)此消彼長，這體現(xiàn)在財報中也是目前最難受的階段?！苯鹦侵毖圆恢M。他提到，新氧正經(jīng)歷一場徹底的蛻變——從醫(yī)美信息中介平臺，轉(zhuǎn)向下場自營連鎖診所的垂直整合者。這場自我革命充滿張力，卻也孕育著金星眼中不可逆轉(zhuǎn)的未來。

新氧創(chuàng)始人兼CEO金星 受訪者供圖

“轉(zhuǎn)型線下”能讓公司有更大生存空間嗎？

當(dāng)醫(yī)美行業(yè)面臨“競爭加劇和消費者要求提高”的挑戰(zhàn)時，阿里健康、美團等綜合平臺通過“醫(yī)美上下游產(chǎn)業(yè)鏈布局”分流B端（企業(yè)端）客戶，抖音、小紅書以“直播、短視頻種草”重構(gòu)流量入口，新氧則選擇轉(zhuǎn)向線下連鎖品牌，來尋找更大的增長空間。

金星坦言，最早創(chuàng)立新氧平臺時，他期望通過平臺解決信息不對稱，讓消費者做醫(yī)美更輕松、安全、便捷。但多年后發(fā)現(xiàn)，盡管平臺信息已很豐富透明，普通老百姓做醫(yī)美仍難決策，找到適合的機構(gòu)和醫(yī)生也不容易。

“這說明問題關(guān)鍵不是信息不對稱，而是供給側(cè)的問題。所以我們想自己直接做供給，在線下做探索。若成功，或能給其他醫(yī)美機構(gòu)啟發(fā)，推動整個行業(yè)供給側(cè)迭代提升?！苯鹦潜硎?。

但是轉(zhuǎn)型之路并不容易，新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)確實有嚴重沖突。金星提到，平臺上也有頭部業(yè)務(wù)集團因為新氧開自營診所，全面退出合作，對整體公司的收入影響很直接。

根據(jù)財報，新氧二季度整體營收同比下降7%，至3.79億元；公司二季度凈虧損達3600萬元，由去年同期的盈利轉(zhuǎn)為虧損。新氧CFO（首席財務(wù)官）趙暉在業(yè)績溝通會上表示，下滑的主要原因是訂閱平臺信息服務(wù)的醫(yī)療服務(wù)提供商數(shù)量減少。

即便如此，金星依然覺得轉(zhuǎn)型線下是必須走的路?！翱逻_發(fā)明了數(shù)碼相機，卻因固守膠卷業(yè)務(wù)而沒落；諾基亞第一個做智能手機，卻不敢革功能機市場的命，最終被替代。對我們來說，雖然新業(yè)務(wù)沖擊老業(yè)務(wù)，但只有新業(yè)務(wù)才能讓公司未來有更大生存發(fā)展空間?！苯鹦潜硎尽?/p>

在未來的業(yè)務(wù)發(fā)展中，新氧如何平衡自營業(yè)務(wù)與平臺原有客戶的利益關(guān)系？金星坦言，短期看，兩者可能比較難平衡。但長期來看可能有很好的協(xié)同效率：線下自營店帶來了很多優(yōu)質(zhì)流量和顧客，這些消費者對平臺的信任度、黏度大大提升，且有更多元化的醫(yī)美需求。

不過他也提到，新氧自營連鎖只提供幾十個標(biāo)準(zhǔn)化抗衰老項目，而整個醫(yī)美行業(yè)有幾百個SKU（庫存單位）?！皩τ趥€性化的醫(yī)美服務(wù)，我們完全可以推薦平臺上的優(yōu)質(zhì)機構(gòu)，長期看會有合作共贏的趨勢。我們非常看好這種未來協(xié)同效率?！苯鹦潜硎?。

未來一切決策都以“千店連鎖”為目標(biāo)

雖然新老業(yè)務(wù)“左右手互搏”，但是新氧對于線下連鎖業(yè)務(wù)的大規(guī)模擴張勢在必得。

在二季度財報發(fā)布后的業(yè)績溝通會上，新氧管理層披露了清晰的線下擴張計劃。在2025年底前，公司計劃將醫(yī)美中心數(shù)量擴充至50家，目前已完成大部分，下半年仍有十幾家門店將陸續(xù)開業(yè)。新氧管理層表示，北京作為重點城市，預(yù)計年底前門店數(shù)量將達到10家。

對于2026年的開店計劃，新氧管理層表示，下一年的計劃將在今年四季度制定，初步預(yù)計新開數(shù)量不會少于2025年。長期來看，管理層透露，新氧的目標(biāo)是在8到10年內(nèi)實現(xiàn)千店規(guī)模，這一定程度上也可以看出公司對輕醫(yī)美連鎖業(yè)務(wù)的長期看好和堅定布局。

金星告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，他和管理層過去四年以及未來很多年所有動作決策的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是這件事對實現(xiàn)“千店連鎖”是否有幫助，所有動作都是從千店連鎖這個目標(biāo)倒推的?！盀榱藢崿F(xiàn)這一目標(biāo)，我們從很早就開始布局?！苯鹦潜硎?。

金星表示，新氧在供應(yīng)鏈上累計投入已超過10億元，不僅有資金投入，還有時間和認知的積累。當(dāng)下游連鎖門店規(guī)模逐漸擴大，供應(yīng)鏈與連鎖業(yè)務(wù)的整合會更緊密，自有產(chǎn)品在連鎖中的滲透率提高，利潤也會隨之增加，這將是未來連鎖業(yè)務(wù)利潤提升的核心驅(qū)動力。

中臺建設(shè)也是關(guān)鍵，金星表示，新氧從2022年做虛擬連鎖時就已經(jīng)開始打造中臺?，F(xiàn)在門店的獲客、老客運營、供應(yīng)鏈、定價等大量工作都由中臺完成，這使得門店管理相對簡單，也為規(guī)?；瘮U張?zhí)峁┝酥巍?/p>

金星認為，AI（人工智能）時代會出現(xiàn)10萬店的超巨型連鎖，因為AI可以管人、做品控，能分析動作是否標(biāo)準(zhǔn)，這會大幅降低連鎖管理難度。因此，新氧這幾年在數(shù)字化方面也投入了大量資金和精力，通過數(shù)字化提升管理效率，助力規(guī)模化發(fā)展。

而在門店擴張模式上，金星表示，目前新氧所有店都是直營店，今年將計劃試點兩到三家加盟店，運行一年左右，觀察加盟店與直營店的差異，看能否提升速度和效率，再決定后續(xù)策略。

“我們設(shè)想的是全托管式加盟，即投資人出錢，管理由我們負責(zé)。我們必須保證加盟店和直營店服務(wù)品質(zhì)一致，未來會根據(jù)數(shù)字化水平的提升調(diào)整加盟模式。”金星表示。

對長期盈利持樂觀態(tài)度

自探索新業(yè)務(wù)以來，新氧業(yè)績也在承壓，今年一、二季度均為虧損。根據(jù)財報，新氧二季度醫(yī)美服務(wù)成本為1.09億元，較2024年第二季度的2160萬元增長405.5%，財報中提到，增長主要是由于品牌醫(yī)美中心的業(yè)務(wù)擴張。

當(dāng)被《每日經(jīng)濟新聞》記者問及轉(zhuǎn)型帶來的重資產(chǎn)投入和業(yè)績虧損下，投資人是否會施壓時，金星表示，公司在業(yè)務(wù)調(diào)整上主要還是謹慎保守的原則。他透露，公司在四年前就確定向線下連鎖轉(zhuǎn)型，但前后用了四年時間逐步推進，避免大幅、倉促變動，以對投資人負責(zé)，同時所有調(diào)整均基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的支撐。

金星同時提到，過去幾年，平臺線上業(yè)務(wù)與項目業(yè)務(wù)整體保持盈利，這為連鎖業(yè)務(wù)的持續(xù)投入提供了基礎(chǔ)。目前這兩塊業(yè)務(wù)雖有萎縮，但仍處于盈利狀態(tài)。

而今年以來連鎖業(yè)務(wù)多數(shù)門店已實現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，超過半數(shù)實現(xiàn)單月盈利?！耙虼耍覀儗瘓F未來從虧損轉(zhuǎn)向盈利持樂觀態(tài)度，且認為這一周期不會太長?！苯鹦潜硎尽?/p>

可以看到，在阿里健康、美團、抖音等巨頭紛紛布局醫(yī)美的背景下，新氧選擇了差異化的垂直整合路徑。金星認為，新氧的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是ToB（面向企業(yè)）生意，存在“給平臺錢最多的機構(gòu)未必是好機構(gòu)”的矛盾；而轉(zhuǎn)型ToC（面向消費者）后，新氧通過“產(chǎn)業(yè)垂直整合直接提供醫(yī)療交付”，實現(xiàn)消費者、平臺與供應(yīng)商利益一致。

對于轉(zhuǎn)型期的痛苦，金星看得透徹：“當(dāng)前是考驗公司定力的階段”。從財報數(shù)據(jù)到戰(zhàn)略布局，新氧正用線下業(yè)務(wù)的爆發(fā)證明自我革命的價值。正如其從互聯(lián)網(wǎng)平臺到醫(yī)療服務(wù)提供商的身份轉(zhuǎn)變，醫(yī)美行業(yè)的供給側(cè)改革或許也將因這樣的探索而加速到來。

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